Pendant une grande partie de la dernière décennie, le concept « Chine + 1 » avait une signification assez simple : maintenir la Chine au cœur de la chaîne d’approvisionnement, tout en développant une deuxième base de production ailleurs, à titre de sécurité.
Cette façon de penser est en train de changer.
En 2026, l’Inde est de plus en plus évaluée pour ses propres atouts, et non plus simplement comme une solution de repli par rapport à la Chine ou comme une destination offshore à moindre coût. Pour un nombre croissant de multinationales, l’opportunité consiste à mettre en place une base opérationnelle stratégique combinant fabrication, ingénierie, technologie, talents et services aux entreprises.
Cette évolution sous-jacente est antérieure à la dernière série de modifications tarifaires. Les risques géopolitiques, la résilience de la chaîne d’approvisionnement et la concentration de la fabrication électronique en Chine poussaient déjà les entreprises à se diversifier.
Mais la hausse des droits de douane américains, les droits au titre de la section 301 et la surveillance accrue des produits électroniques d’origine chinoise ont rendu les arguments économiques et stratégiques plus difficiles à ignorer.
Il en résulte une version plus aboutie du modèle « Chine+1 ». Pour de nombreuses entreprises, la question n’est plus simplement : « Où pouvons-nous délocaliser une partie de notre production hors de Chine ? », mais devient : « Où devrait se situer notre prochaine grande base opérationnelle ? »
L’Inde s’impose de plus en plus dans ce débat.
S’il y a une entreprise qui illustre à quel point la position de l’Inde évolue rapidement, c’est bien Apple.
La part de l’Inde dans la production mondiale d’iPhone devrait atteindre environ 25 à 30 %, contre moins de 10 % il y a seulement quelques années. Mais au-delà des chiffres de production, c’est le développement de l’écosystème qui entoure cette activité qui est le plus significatif.
Apple dispose désormais de cinq grands sites d’assemblage en Inde, exploités par le groupe Tata et Foxconn, ainsi que d’un réseau en pleine expansion d’environ 45 fournisseurs locaux de composants.
Il ne s’agit pas simplement de délocaliser l’assemblage final.
Les opportunités industrielles en Inde s’étendent également au-delà des téléphones mobiles. Le programme d’incitations liées à la production (PLI) s’est d’abord fortement concentré sur l’électronique, mais s’est depuis étendu aux produits pharmaceutiques, aux composants automobiles, aux textiles, aux aciers spéciaux et à d’autres secteurs stratégiques.
Pour les investisseurs, l’essentiel ne réside pas simplement dans l’existence d’incitations. Il s’agit de l’émergence progressive d’un écosystème industriel plus complet, comprenant des fournisseurs, des ingénieurs qualifiés, une demande intérieure et des infrastructures industrielles, autour de secteurs ciblés.
Cela fait de plus en plus de l’Inde une option sérieuse aux côtés du Vietnam et du Mexique, en fonction du produit, du marché cible et des exigences de la chaîne d’approvisionnement.
L’Inde ne cherche pas à reproduire du jour au lendemain l’industrie des semi-conducteurs de Taïwan. L’opportunité la plus immédiate se situe plus en aval.
À la mi-2026, 13 projets liés aux semi-conducteurs, répartis dans sept États, avaient été approuvés dans le cadre de la « India Semiconductor Mission », représentant un investissement cumulé de plus de ₹1,6 lakh crore, soit environ 19 milliards de dollars.
Pour les multinationales, les opportunités à court terme devraient se concentrer dans des domaines tels que l’assemblage, les tests et le conditionnement des semi-conducteurs, ainsi que dans les activités connexes d’ingénierie, d’équipement et de chaîne d’approvisionnement.
Il s’agit là d’un point de départ plus réaliste que de s’attendre à ce que l’Inde devienne à court terme un pôle de fabrication de puces à la pointe de la technologie.
Le secteur des services a évolué en parallèle.
Pendant des années, l’offre technologique de l’Inde s’est largement articulée autour de l’arbitrage des coûts : délocaliser le support informatique, le traitement administratif et les processus métier courants.
Ce modèle ne suffit plus à décrire le rôle de l’Inde.
Les centres de compétences mondiaux (GCC) sont de plus en plus utilisés par les multinationales comme plateformes opérationnelles centrales pour la technologie, la finance, l’ingénierie, l’analyse de données et des fonctions métier de plus en plus stratégiques.
Selon le rapport « 2026 Nasscom-Zinnov India GCC Landscape », l’Inde compte désormais 2 117 GCC qui emploient environ 2,36 millions de professionnels et génèrent un chiffre d’affaires d’environ 98,4 milliards de dollars.
Les implications pour les entreprises qui s’implantent en Inde sont considérables. La question n’est plus seulement de savoir si l’Inde peut fournir une main-d’œuvre à moindre coût. Il s’agit désormais de déterminer si l’Inde est en mesure de fournir les talents spécialisés et les capacités institutionnelles nécessaires pour assurer des fonctions critiques à l’échelle mondiale.
Dans de nombreux secteurs, la réponse est de plus en plus affirmative.
Les entreprises françaises illustrent bien la manière dont les entreprises européennes renforcent leur présence en Inde dans les domaines de la technologie, de l’industrie manufacturière, de l’automobile, de l’aérospatiale et de la défense.
Lors du sommet franco-indien qui s’est tenu à Nice en juin 2026, le ministre du Commerce, Piyush Goyal, a encouragé les entreprises françaises à investir, à concevoir et à fabriquer en Inde. Les deux pays visent à doubler leurs échanges bilatéraux, qui s’élèvent actuellement à environ 15,8 milliards de dollars, au cours des cinq prochaines années.
Environ 1 000 entreprises françaises opèrent actuellement en Inde, soutenues par des investissements directs étrangers (IDE) français cumulés de près de 12,25 milliards de dollars depuis 2000.
Ce qui est intéressant, c’est l’étendue de cette présence.
Capgemini compte environ 175 000 employés en Inde, ce qui représente plus de la moitié de ses effectifs offshore mondiaux, avec des activités couvrant l’IA, le cloud, l’ingénierie et l’intégration de plateformes d’entreprise.
Les groupes de services financiers suivent un modèle similaire. La Société Générale a mis en place d’importantes activités technologiques à Bengaluru et à Chennai, ainsi qu’une présence plus récente à GIFT City. BNP Paribas emploie plus de 14 000 professionnels répartis dans ses pôles technologiques et opérationnels en Inde.
Il ne s’agit plus simplement d’un modèle d’externalisation. Ces activités s’inscrivent de plus en plus au cœur de l’architecture opérationnelle mondiale des entreprises concernées.
Le secteur automobile offre un autre bon exemple.
Valeo exploite à Chennai un important centre de R&D logiciel axé sur l’architecture des véhicules électriques, les systèmes d’aide à la conduite et d’autres technologies automobiles de nouvelle génération.
Le Centre d’activités technologiques Renault-Nissan emploie plus de 10 000 ingénieurs travaillant sur des plateformes automobiles de base.
Pour les constructeurs automobiles, l’attrait de l’Inde ne se limite donc pas aux coûts de fabrication. Les compétences en ingénierie et l’accès à un vaste marché automobile national deviennent des éléments tout aussi importants de l’équation.
Schneider Electric considère l’Inde comme l’un de ses quatre principaux pôles mondiaux et exploite 31 usines dans le pays, dont une « Lighthouse Factory » désignée par le Forum économique mondial à Hyderabad.
Alstom fabrique des locomotives électriques et des systèmes de métro dans les États du Bihar et de l’Andhra Pradesh, pour approvisionner à la fois le marché indien et les marchés d’exportation.
Ces exemples illustrent une tendance plus générale : les entreprises se tournent de plus en plus vers l’Inde non seulement pour produire pour le marché indien, mais aussi dans le cadre de leur implantation productive mondiale.
L’aérospatiale et la défense pourraient s’avérer être un secteur encore plus stratégique.
Safran emploie plus de 3 500 personnes réparties sur 18 sites en Inde et développe actuellement un important centre de maintenance, de réparation et de révision (MRO) de moteurs à Hyderabad.
Airbus s'approvisionne déjà en composants en Inde pour plus d'un milliard d'euros par an et, en collaboration avec Tata, assemble sur place des avions de transport militaire C295.
Pour les entreprises industrielles européennes, ces évolutions démontrent que l’Inde dépasse le simple modèle de fabrication à bas coût traditionnel pour s’orienter vers des segments plus exigeants sur le plan technique de la chaîne de valeur.
En 2026, l’opportunité que représente l’Inde va bien au-delà d’une simple délocalisation de la production.
Les entreprises considèrent de plus en plus l’Inde comme une plateforme capable de combiner l’accès au marché intérieur avec la fabrication, l’ingénierie, la technologie, la R&D et les services aux entreprises à l’international. Cela rend ce marché pertinent non seulement pour la diversification de la chaîne d’approvisionnement, mais aussi pour des décisions plus larges concernant le lieu où les capacités futures devront être développées.
Cette opportunité n’est pas sans poser des défis de mise en œuvre. Le développement des fournisseurs, les infrastructures, la disponibilité des talents, les exigences réglementaires et les disparités entre les États doivent tous être évalués avec soin. L’entrée sur le marché nécessite donc un emplacement et un modèle opérationnel adaptés au secteur d’activité et aux objectifs de l’entreprise.
Mais la direction à suivre est claire. L’Inde progresse dans la chaîne de valeur et occupe une place de plus en plus importante dans la réflexion des multinationales sur leurs opérations mondiales.
Pour les entreprises qui envisagent aujourd’hui de s’implanter en Inde, la question n’est plus simplement de savoir si l’Inde peut soutenir leurs activités. Il s’agit désormais de déterminer quelles parties de leur chaîne de valeur mondiale doivent y être développées et y prendre de l’ampleur.